肖汉江指出，2025年，是集团发展历程中极具挑战的一年。面对市场需求收缩、行业深度调整与资金普遍承压的复杂严峻形势，在区委区政府的坚强领导下，集团上下同心、承压奋进，于爬坡过坎中保持了稳健发展态势。面对行业、政府与民生期待的多重压力，集团实现了“武汉·理想之地”等重点项目的关键突破与吉年颐养中心等项目的顺利运营，在极不容易的发展形势中彰显了国企的韧性与担当。这一切，离不开集团这样一支有战斗力、有激情、有理想的团队，全体干部职工步履坚定，为未来发展积蓄了宝贵力量。

展望2026年，机遇与挑战交织。全体员工必须统一思想、凝聚共识，全力推动“武汉·理想之地”等重点项目建设销售，促进各产业板块协同并进，共同开创集团高质量发展的崭新篇章。

肖汉江强调，

一、坚定发展信心，把握发展机遇。要敏锐把握城市更新持续加大的政策机遇，集团要积极参与青年路372号、罗家嘴地块、贯中里等南部里分更新改造。回望过往，从济生小区、舞台天下等项目，到如今荣获省级房地产高质量发展新模式试点的“武汉·理想之地”示范标杆项目，这一历程充分证明了我们打造“好房子”的坚定决心与整体实力。集团为各子公司提供同等平台，成效差异的根本在于自身是否构建了清晰的商业模式与可持续的盈利机制。信心比黄金更珍贵。全体人员特别是领导干部这一“关键少数”，必须对行业趋势、集团未来及自身能力保持坚定信心。

二、强化执行效能，决胜市场竞争。执行力是生存与发展的生命线。必须以“武汉·理想之地”等项目为标杆，确保各项决策部署不折不扣落实。要彻底扭转“等、靠、要”的被动思想，充分发挥全体干部员工的主观能动性，对市场机遇反应敏锐、行动迅速。集团入驻新办公大厦已满一年，现代企业的管理“打法”与运营效率必须全面升级。要深入剖析组织体系，推动全员主动担当作为，全面提升整体运行效能。

三、深化协同作战，锻造核心能力。“武汉·理想之地”是“兵团作战、系统整合”的典范，其成功集成了开发、物业、商业、养老等多环节高效协同。我们坚持培育中实物业等自有运营服务团队，旨在锻造可复制、可输出、可推广的“城市运营综合服务解决方案”，锻造“城市建设运营服务商”的核心能力。未来，从罗家嘴地块的谋划，到南部片区的更新改造等项目，都必须强化“既有分工又有协作”的协同意识。唯有深度协同，才能实现资源共享、价值共创，推动集团可持续发展。

四、全力提质增效，夯实盈利根基。利润是企业生存的根本。国资监管已将工资总额与利润紧密挂钩，集团党委也明确了以经营效益为导向的薪酬分配机制。各子公司负责人要率先转变观念，牢固树立盈利意识。尤其是吉年、楚舍等重资产运营公司，要着力破解资产回报率低等痛点，深度复盘收支结构，找准并夯实自身的盈利模式与商业模式。当前正值国企改革深化关键期，集团将以盈利为目标，不断优化薪酬机制、提升运营服务效能、盘活存量资产，多措并举提升经营效益。

五、激发团队活力，筑牢人才基石。人才是决胜未来的第一资源。必须坚决打破“保险箱”思维，建立完善“能上能下、能进能出”的市场化用人机制。合理的流动是组织健康的标志。要优化考核评价体系，畅通人才发展通道，让优秀者脱颖而出、获得提拔，对不胜任者则要坚决调整。各子公司要把合适的人放在合适的岗位上，最大限度地激发团队潜能与人才活力。

风劲潮涌，自当扬帆破浪；任重道远，更需策马扬鞭。站在“十五五”崭新的历史起点，在区委区政府的坚强领导下，在集团党委的团结带领下，凝聚全体员工的智慧与力量，坚定信心、锐意改革，开拓进取，确保2026年各项任务目标全面达成，奋力开创集团高质量发展的崭新局面，为谱写中国式现代化江汉篇章作出新的更大贡献！

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